Tuesday, July 01, 2008

File!Rein van der Mast



Elco Brinkman, voorzitter van Bouwend Nederland, hekelde onlang

Elco Brinkman, voorzitter van Bouwend Nederland, hekelde medio april het overheidsbeleid inzake het wegverkeer. Onze wegen slibben dicht waardoor velen onder ons onnodig veel tijd in hun auto doorbrengen. Daarbij doen we weinig meer dan dure brandstof omzetten in schadelijk gas en, hopelijk nog enigszins nuttig, bellen. Het Nederlandse wegennet schaadt onze economie en ons milieu. Daarom pleit ik met Brinkman voor schonere motoren. Of meer asfalt wenselijk is, zoals Brinkman beweert, betwijfel ik. Ongetwijfeld zijn er plaatsen waar meer asfalt filevorming tegen kan gaan, ook zonder dat dit het fileleed slechts verplaatst. Verder kunnen we ons afvragen waarom bijvoorbeeld sommige bruggen tijdens de spits voor een enkel zeiljacht open gaan.

Wat ik in dergelijke discussies echter te vaak vind ontbreken, is de vraag wat zoveel mensen anno 2008 op onze wegen doen. Als mensen ergens naar toe moeten om daar fysieke arbeid te verrichten, is de noodzaak zonder meer duidelijk. Je hebt niet in iedere stad een hoogoven, en Vinex-locaties vind je ook niet overal, gelukkig. Er zijn echter tal van beroepen die met digitale middelen ook decentraal kunnen worden uitgeoefend. Niet alleen kunnen bedrijfsnetwerken met ‘virtual private networks’ worden uitgebreid voor de notebooks van zich op grote afstand bevindende medewerkers, ook kan met beeld en geluid afdoende worden gecommuniceerd. Terwijl ik dit zeg, realiseer ik me dat niet iedere werknemer zit te springen om zijn werkgever met een webcam in zijn huis toe te laten. Bovendien verlangt thuiswerken een werkruimte, zelfdiscipline en is het gezin van invloed op de kwaliteit van de thuisproductie.

Is er geen tussenoplossing denkbaar, één waarbij de medewerker zich niet thuis bevindt en niet met grote regelmaat files moet trotseren? Deskundigen voorzien dat de ‘rapid technologies’ ertoe zullen leiden dat producten op allerlei plaatsen virtueel tot stand komen en steeds vaker in de fysieke nabijheid van de gebruiker in materie worden omgezet. Dit is mogelijk dankzij de afwezigheid van (productgebonden) gereedschappen bij bijvoorbeeld ‘selective laser sintering’.

Met deze verwachting in gedachten, vraag ik me af waarom we geen verzamelgebouwen hebben waar werknemers van allerlei organisaties op geringe afstand van hun woonhuis werken, waarbij ze voortduren beeldcontact hebben met de omgeving van hun werkgever. Dergelijke werkplekken vormen uitbreidingen van het kantoor en zijn nauwelijks plaatsgebonden. Voilà, de werknemer kan ongestoord zijn werk doen, de leidinggevende kan hem ieder moment zien.

Uiteraard kost een dergelijk gebouw geld, maar ik kan me niet voorstellen dat de kosten hoger zijn dan de totale kosten van ons fileleed, inclusief de kosten die verbonden zijn aan het milieu, het verlies van productiviteit en vrije tijd. Juist omdat de problematiek zoveel facetten kent, zou de overheid de komst van dergelijke gebouwen moeten stimuleren. Het lijkt me iets voor onze filebestrijdster Rita Verdonk, waarbij ik van harte hoop dat ook andere partijen zich voor een oplossing hard willen maken, want Sinterklaas verdwijnt ook zonder haar niet.


Tuesday, July 01, 2008 12:48:01 PM (GMT Standard Time, UTC+00:00)      Comments [0]  

 Monday, June 30, 2008

UitbestedenBertus Zuijdgeest



Ik heb hier al eens eerder over berichten op Teletekst geschreven. Vandaag, 3 juni, is er weer zo’n nieuwspareltje verschenen: ‘Uitbesteding werk vaak geen succes’. Het gaat daarbij met name om uitbesteding van werk naar lage-lonenlanden. We vermoedden met z’n allen natuurlijk allang dat het niet alles goud is dat blinkt, maar nu is het officieel. De Erasmus Universiteit heeft het bij 10.000 ondernemingen onderzocht. En nu blijkt dat 85 procent (!) van de ondernemingen de doelstellingen niet haalt. De redenen die Erasmus aangeeft, zijn dat er te weinig ervaring is met internationale samenwerking en dat er grote verschillen bestaan in cultuur en organisatie. Een interessante toevoeging is, dat het uitbestede werk niet alleen laaggeschoold werk betreft. En het schijnt dat ondertussen één op de drie ondernemingen werk probeert uit te besteden naar lage-lonenlanden. Ik durf niet eens het aantal bedrijven te schatten dat uitbesteedt en daarmee problemen heeft. Het moet een ontstellend hoog aantal zijn.

Dat onderzoek zal vast veel geld hebben gekost. En dat gun ik de Rotterdamse vrinden. Ze moeten tenslotte al die mooie gebouwen betalen die ze in de afgelopen tien jaar hebben neergezet. Op de Erasmus kunnen ze wel een beetje rekenen. Als je dan één op de drie bedrijven in Nederland neemt, dan kom je op tienduizenden bedrijven uit. Als daarvan 85 procent ontevreden is, dan gaat het om echt heel veel geld. Helaas was daarvoor kennelijk geen ruimte meer voor op Teletekst. Want ontevredenheid leidt tot correcties. En correcties leiden meestal tot kwaliteitsverlies en kosten altijd tijd en geld. Als je die correctiekosten eens samen zou tellen, dan kun je daarvan aardig wat loonverschil betalen. En dat leidt bij mij direct tot de vraag: waarom? Waarom willen toch al die bedrijven naar het verre buitenland. Gaat het om de laatste paar centen marge? Is men werkelijk zo geil op geld? Of is het een probleem van gebrek aan gekwalificeerde arbeidskrachten? Ik weet het niet maar vind het wel heel boeiend. Net zo boeiend als de doelstellingen die volgens het rapport niet worden gehaald. Welke doelstellingen waren dat? Was het nog niet goedkoop genoeg? Het zal vast in het Erasmus-rapport staan, maar ik heb het niet kunnen achterhalen.

Wat niet achterhaald hoeft te worden, is een beeld dat ontstaat door dit soort rapporten. Ondernemers in Nederland zijn lemmingen. De kringen waarin men verkeert, zorgen voor een soort kuddegedrag. Men moet bij de golflunches en Lions- en Rotary-diners natuurlijk wel kunnen meepraten over bomen die tot in de hemel reiken, het groene gras aan de andere kant van het hek en de als kool groeiende marges. Kortom, het kan niet op. Natuurlijk niet, want hoe moet je nu aan de ‘peer group’ uitleggen dat je gefaald hebt. Dat de herstelkosten je boven het hoofd groeien, levertijden niet te halen zijn, en kosten van garanties en claims het bedrijf langzaam maar zeker in het faillissement drijven. Is dit beeld zwart genoeg?

En daarbij kan het zo gemakkelijk zijn. De truc zit hem in tijdig opleiden. De slim geleide bedrijven investeren anticyclisch. Als het minder is, dan is er tenminste capaciteit beschikbaar om vernieuwingsprojecten uit te voeren, om mensen op te leiden, om je voor te bereiden op de volgende hausse. En die komt. En wanneer die komt, sta je als bedrijf klaar. Je hebt de mensen, de middelen, dus: produceren maar, waar anderen op dat moment nog moeten gaan zoeken naar nieuw personeel, klagen over gebrek aan kwaliteit omdat ze niet hebben opgeleid en over de loonkosten omdat alleen die mensen nog komen die graag jobhoppen voor de centen. Het is een zichzelf versterkend probleem. En zonder twijfel zelf veroorzaakt. Wie thuis de zaken goed voor elkaar heeft, hoeft niet uit nood naar het buitenland maar kan uit strategische overwegingen gaan. Om nieuwe markten aan te boren met locale aanwezigheid, om gericht te kunnen differentiëren naar welk product op welke locatie voor welke markt wordt geproduceerd. Dat is heel iets anders dan door je omgeving geleefd te worden. Ik vermoed dat het Erasmus-onderzoek een aardig beeld geeft van de effecten.


Monday, June 30, 2008 12:51:10 PM (GMT Standard Time, UTC+00:00)      Comments [0]  

 Tuesday, June 24, 2008

Net als in een huwelijkRein van der Mast



Onlangs woonde ik in mijn woonplaats Dordrecht een bijeenkomst bij van Materialenkring Zuid-Holland. Materialenkringen zijn een gezamenlijk initiatief van de Koninklijke Metaalunie en Syntens, waarbij ondernemers elkaar in regionaal verband ontmoeten en over allerhande onderwerpen praten, met name technische. In Dordrecht waren de sprekers het met elkaar eens dat het belang van samenwerking toeneemt, zowel tussen de OEMs en hun toeleveranciers als tussen de OEMs en hun afnemers. Zij betoogden dat samenwerking een meer inhoudelijk karakter moet krijgen. De bedrijven moeten niet de samen te assembleren onderdelen als uitgangspunt nemen, maar het aan het einde van de keten te leveren product. Zij moeten elkaar vinden in wat op welke manier wordt samengebracht, in plaats van geringe kortingen bij elkaar te bedingen die de prijs van het uiteindelijke product nauwelijks beïnvloeden. Alleen zo zijn volgens hen werkelijk concurrerende producten te realiseren.
De hier beschreven samenwerkingsvorm betreft een ontwikkeling die reeds in gang is gezet bij de grote OEM’ers en hun toeleveranciers. ASML is er één van. De inhoud van de inkoopfunctie is daardoor veranderd en heeft een meer inhoudelijk karakter gekregen. Verder is het opleidingsniveau van de inkopers hoger geworden. Dergelijke inkopers zijn meer betrokken bij de verschillende fasen van de productlevenscyclus en brengen, waar nodig, de constructeurs van de samenwerkende partijen bijeen. Bij kleinere bedrijven die minder hightech zijn, komt een dergelijke ontwikkeling gewoonlijk jaren later op gang, getuige wat de sprekers tijdens de bijeenkomst van de Materialenkring vertelden.
De sprekers gaven de, in hun ogen, op de laatste cent beluste inkoper van hun klant de schuld van veel inefficiëntie. Opmerkelijk genoeg noemde niemand de verkoper als bron van ellende. Misschien omdat de sprekers zelf verantwoordelijk waren voor verkoop? Verder miste ik iets waarover ik te vaak niets hoor: strategie. In hoeverre wordt samenwerking gebaseerd op een fundamentele, strategische keuze? Zegt de door een bedrijf geformuleerde strategie überhaupt iets over samenwerking? Veel bedrijven zouden zich deze vragen moeten stellen, want door slim samen te werken, kunnen leveranciers eerder op marktontwikkelingen reageren, zich eerder herpositioneren en eerder andere, nieuwe producten aanbieden. Ik pleit voor samenwerking als strategische keuze. Daarbij is van belang dat de bedrijven ‘lean’ worden, niet alleen in hun vervaardiging, maar ook in hun ontwikkeling. En laat ons niet vergeten dat sommige bedrijven wel en andere niet bij elkaar passen. Een bedrijf dat voor de laagste prijs gaat, past niet bij een bedrijf dat de meeste waarde hecht aan kwaliteit. Net als in een huwelijk.


Tuesday, June 24, 2008 8:09:27 AM (GMT Standard Time, UTC+00:00)      Comments [0]  

Direct, directer, directstBertus Zuijdgeest



De hele wereld kent Rembrandt. Zozeer zelfs dat zijn voornaam volstaat. Men kent zijn kop van de zelfportretten, de Nachtwacht en het feit dat hij arm stierf en pas na zijn dood beroemd werd. Nu wil ik de volgende vergelijking direct beperken tot het laatste. Alle eerst genoemde zaken zijn nooit overtroffen. Het moet voor Bill Gascoigne een hard gelag zijn dat de hele wereld na de overname en het opvolgende verscheiden van CoCreate het ‘direct modeling’-concept dat zij in 1993 op de markt hebben gebracht, groots oppakt. In al die jaren zijn ze nooit verder gekomen dan een nichespeler voor die bedrijven die niet de massa achterna wilden. En zoals algemeen bekend, zijn dat er nooit veel geweest. Want tel maar na wie er ondertussen direct kan modelleren: SolidWorks doet het, NX doet het, Catia doet het (op z’n eigen manier) en binnenkort zal ook Pro/Engineer het doen. Is het een hype, of zit er meer achter?
Op 22 april jongstleden zou Siemens PLM Software op de Hannover Messe een grootse aankondiging gaan doen. Tegelijkertijd zou er een webcast zijn die om 16.00 uur West-Europese tijd beschikbaar zou komen. De verwachtingen waren dat er, gezien de locatie, grote aankondigingen zouden volgen over de manier waarop de Siemens-fabrieksbesturing samenwerkt met de ‘digital manufacturing’- software van de PLM Software-groep. Dat was tenslotte waar het Siemens bij de overname voor een belangrijk deel om te doen was. Wat er van de persconferentie op locatie van terecht is gekomen, weet ik niet. Uit de tweede hand heb ik gehoord dat om 16.00 uur alleen een video ter downloading beschikbaar is gekomen. En het onderwerp van de groots aangekondigde persconferentie: direct modeling. Zonder afbreuk te willen doen aan de kwaliteiten van de organisatie zelf of het product – men is niet zonder reden wie men is – vind ik dit toch een beetje een zeperd. Een gemiste kans. Stel, onze heersende hoofdredacteur Liam van Koert naar Hannover zou zijn gereisd. Het is niet het einde van de wereld, er rijdt zelfs een directe trein vanaf Schiphol, maar het kost toch een bult tijd en centen. En dat voor direct modeling wat al vijftien jaar gemeengoed is? Hij zou niet blij zijn geweest.
Toch geeft de grootsheid van de aankondiging wel aan hoe belangrijk men dynamic/direct/explicit modeling ziet. En dat terwijl de bedrijfsnaam van de bedenker CoCreate per 1 mei van het toneel is verdwenen. Het is een beetje als Rembrandt. De erkenning volgt pas na de dood. CoCreate is dood. Lang leve CoCreate. PTC is gelukkig wel zo verstandig geweest de naam niet helemaal weg te doen. Alle productnamen beginnen er nu mee. Het overkoepelende OneSpace is van het toneel verdwenen. Wat op zich niemand zal berouwen. Het dominante gebruik van de naam OneSpace deed te veel herinneren aan het fiasco van het waanzinnig kostbare ‘collaboration’-tool waarop niemand zat te wachten toen het werd geïntroduceerd. Inmiddels heeft iedereen iets dergelijks en is er veel succesvoller mee. Het is geen ‘rocket-science’ meer en het vertrouwen in internetbeveiliging is ook bij de grootste onbenul wat toegenomen. Ook hier een soort erkenning na de dood. Voor de liefhebber blijft bij al dit directe modelleergeweld de vraag wat de aanpak van de traditionele historiegebaseerde pakketten gaat zijn van het gebruik van het historievrije modelleren. Bij navraag weet men het soms niet en wordt het heil gezocht in het beperken van de toepassing: met name om geïmporteerde geometrie te bewerken. Soms wordt het gezien als initiële brainstorm-tool om snel varianten te genereren terwijl voor de ‘echte’ engineering en afleiding van varianten het ‘history based’ pakket nodig is. Het zijn allemaal bijzondere zienswijzen die slechts één vraag doen opkomen: kan het worden uitgezet zodat het niet ongeoorloofd wordt gebruikt? Je hoeft namelijk niet gestudeerd te hebben om in te zien dat wanneer een constructeur onder tijdsdruk aanpassingen moet aanbrengen, deze geneigd zal zijn wat bochten af te snijden en zich niet wil verdiepen in de opbouw van het model. En daar heb je de puinhoop al. Er ontstaat een mengeling van historiegebaseerde en historievrije bewerkingen in hetzelfde model. Hoe is dat onder controle krijgen? Hier is nog geen antwoord op. Toch maar overstappen op volledig historievrij? Want zoveel wordt bij de meeste bedrijven tenslotte niet met die historie gedaan. Hoe meer bedrijven alsnog overstappen, hoe groter de kans dat er ook over een paar jaar nog direct gemodelleerd kan worden.


Tuesday, June 24, 2008 8:07:20 AM (GMT Standard Time, UTC+00:00)      Comments [0]  

PrioriteitLiam van Koert



Dat het veel energie kost om als een kip zonder kop alles beet te pakken wat op je weg komt, zullen de meeste mensen beamen. Dat het maar weinig productief is, ook. Op die manier komt er zelden iets af en kunnen dingen behoorlijk in de soep lopen. Daarom hebben we de term ‘plannen’ uitgevonden: het maken van snode plannetjes om deze vervolgens sequentieel in de tijd te plaatsen. De eerste van dit soort plannen bestonden vooral uit magische rituelen en seizoensgebonden activiteiten die werden gedicteerd door de sterren en de maan. Op basis van de complexe patronen die deze hemellichamen door de lucht beschreven zijn vele kalenders samengesteld, die de nodige houvast gaven wanneer ons volgens de wetten der natuur welke gebeurtenis stond te wachten.
Een paar duizend jaar later hebben we in relatief korte tijd dit pad verlaten en hebben we het naadloos op elkaar aan te laten sluiten van capaciteiten, activiteiten en middelen tot kunst verheven. Er staan ons systemen ter beschikking die het mogelijk maken alle gegevens die maar iets met onze onderneming te maken hebben in te voeren en tot in de puntjes te beheren. Hierbij maakt het in principe niet uit hoe laat het is of met welk seizoen we te maken hebben. De wereld blijft draaien, vierentwintig uur per dag, zeven dagen in de week. Op ieder gewenst moment kunnen we financiële en logistieke gegevens in het ERP-systeem gieten, klantgegevens in het CRM-systeem en onze productgegevens in het PDM-systeem. En als we willen, hebben we realtime inzicht in producten en processen aan de andere kant van de wereld. Allemaal hulpmiddelen die de onderneming efficiënter en productiever kunnen maken.
Er is echter ook een keerzijde. Met deze stortvloed aan gegevens is het stellen van prioriteiten minstens zo belangrijk als het maken van plannen. Welke gegevens zijn nu echt belangrijk voor mijn bedrijf, h